Der Supervisor als Bauernopfer?

 

"Also, sie haben gesagt, dass sie das Vertrauen in Sie als Supervsior verloren haben, und insofern sollen wir uns jetzt einen neuen suchen."

Die Teamsprecherin berichtet von dem Treffen der Leitungskräfte einer psychosomatischen Klinik, deren Therapeutenteam ich seit Längerem als Supervisor begleite.

Und es sieht gerade nicht so gut aus für mich.

Mit "sie" meint die berichtende Psychologin die Klinikleitung und die Therapeutische Leitung, die sich nun nach einem massiven Konflikt mit dem Team gegen mich ausgesprochen haben. Und das nicht in einem direkten Gespräch mit mir, sondern indirekt über die Teamsprecherin zu Beginn unserer heutigen Supervision. Das Team ist spürbar enttäuscht – und ich auch.

Das Ganze kam folgendermaßen: Im Zuge der berühmten Steuerungsmaßnahmen zur Ökonomisierung im Gesundheitswesen wurden Stellen gestrichen und die Stelle der Therapeutischen Leitung neu besetzt – mit einer Kollegin aus dem Team. Nach kurzer Zeit formulierte das Therapeutenteam zuerst in der Supervision und dann schriftlich gegenüber der Leitung sein Misstrauen gegen die "aufgestiegene Ex-Kollegin", die nur, "wenn es ihre Zeit erlaubte und nichts Dringenderes zu tun war", an den Supervisionen teilnahm.

Im Grunde war die Sache von Anfang an "versägt" und nach meiner Nachfrage, von wem ich in Zukunft weitere Aufträge zur Supervision erhalten würde, kam es zur oben beschriebenen Verkündung, ich sei – auch gegen den ausdrücklichen Wunsch des mit mir zufriedenen Teams – raus.

Warum erzähle ich das? Es ist das erste Beispiel für diverse "Sündenbock-Erlebnisse" als freier Supervisor im Sozial- und Gesundheitsbereich, von denen ich hier berichten möchte.

 

Ich bekomme einen Anruf. Der Herr stellt sich als Geschäftsführer einer Kindertagesstätte vor, mit deren pädagogischem Team ich seit einiger Zeit – eingeladen von dessen Teamleitung – Supervisionen mache. Ich habe den Mann noch nie gesehen oder gesprochen. Nach kurzer Einleitung kommt er zur Sache: Er habe gehört, ich würde das Team dazu auffordern, strittige Fragen direkt mit der verantwortlichen Leitung zu klären, und würde damit für erhebliche Unruhe im Betrieb sorgen.

Er wirkt so entschlossen, dass ich kurz überprüfe, ob die Schilderung meiner Sicht auf die Sorgen des Teams noch irgendeinen Sinn machen würde. Der Herr nimmt mir weitere Überlegungen ab, indem er verkündet: "Und darum bitte ich Sie um Verständnis, dass wir mit einem anderen Supervisor weiter zusammenarbeiten möchten." Immerhin hat er die Rechnung für die letzte Supervision noch überwiesen.

 

In sozialen Einrichtungen ist es häufig nicht klar, wer mir als Supervisor eigentlich die (grundsätzlichen und tagesaktuellen) Aufträge erteilt. Meist ruft mich im Erstkontakt die Teamleitung an und sagt: "Wir machen in der Regel Fallsupervision, aber wenn es nötig ist, klären wir auch schon mal Fragen und Konflikte im Team." Dann geht bei mir eine rote Lampe an, die mich zur Vorsicht mahnt. Und ich frage zurück: "Sind Sie als Teamleitung denn bei den Terminen dabei?"

Oft lautet die Antwort: "Das ist eine gute Frage. Bei Bedarf schon, wenn das Team es wünscht."

Oha, wieder eine unklare Wischiwaschi-Veranstaltung, denke ich bei mir und bitte darum, das mit dem Team noch einmal klarer festzulegen.

Häufig kommt nämlich dann so etwas raus wie oben beschrieben: Mal ist die Leitung dabei, mal kann sie nicht, wenn etwas "wichtiger ist", was wiederum zu einer Kränkung im Team führt, das sich nicht wirklich ernst genommen fühlt

Viel besser ist es, wenn klar abgesprochen ist: Ja, die Teamleitung ist immer dabei oder das Team macht die Supervision grundsätzlich alleine (und fühlt sich freier).

 

Eine Bereichsleitung (also eine Etage über der Teamleitung) teilte mir neulich im Anbahnungstelefonat mit, sie würde gerne regelmäßig "über die Stimmung im Team durch mich informiert werden". Auch da wurde ich hellhörig und fragte nach, was sie damit genau meine. Sie sei ja der Auftraggeber für die Supervisionen und habe insofern ja auch ein berechtigtes Interesse daran, über den groben Verlauf informiert zu werden. Ich bat sie darum, zum Ersttermin ins Team zu kommen, um das Thema gemeisam besprechen zu können.

Das Ergebnis: Ich muss nicht separat die Bereichsleitung (die meine Rechnungen bezahlt) informieren (wobei das Team nicht weiß, was ich aus den Supervisionen erzähle), sondern sie kommt einmal im Jahr zur Supervision und kann die Stimmung im Team selbst miterleben und wie alle anderen Fragen stellen. Die Kuh konnte ich also im direkten Kontakt noch vom Eis holen.

 

Schwieriger wurde es, als ich von der Bereichsleitung einer Behinderteneinrichtung einen Vertrag für die Supervisionen zugeschickt bekam. In dem Team, das gerne mit mir zusammenarbeiten wollte, gab es keine Teamleitung und die Bereichsleitung nahm an den Terminen nicht teil. Darum sollte ich mich mit meiner Unterschrift dafür veranwortlich erklären, dass ich eine Teilnehmerliste erstellen und bei Fallsupervisionen für eine angemessene Formulierung des Beratungsergebnisses in der internen Dokumentation sorgen würde.

So etwas wollte ich nicht unterschreiben. Meine Nachfrage bei der (mir nicht bekannten) Bereichsleitung ergab, dass diese Verträge vom Vorstand der Einrichtung vorgegeben würden und nicht geändert werden könnten. Ich blieb bei meiner Haltung, dass ich diese internen Steuerungsaufgaben als freier Supervisor nicht übernehmen würde.

Bis heute hat die Bereichsleitung die daraufhin entstandene Patt-Situation nicht aufgelöst, um es sich mit dem Team nicht zu verscherzen. Es gibt keinen beidseitig unterschriebenen Vertrag und ich mache trotzdem die vom Team gewünschten Supervisionen.

 

Das alles fühlt sich regelmäßig so an, als sollte ich als Supervisor für etwas eingespannt oder instrumentalisiert werden.

Man kann es vielleicht so zusammenfassen: Ober-Leitung sagt: Supervision ist wichtig, weil wir sie als Qualitätssicherungsmaßnahme brauchen und gut nach außen verkaufen können.

Mittel-Leitung sagt: Supervision dient dem Austausch der Mitarbeiter/innen über Kümmernisse in der Arbeit und zum besseren Umgang mit schwierigen Fällen. Damit hilft sie, wenn's gut läuft, auch mir.

Team-Leitung sagt: Hoffentlich werde ich in der Supervision nicht direkt angegriffen. Sonst habe ich keine Lust mehr, daran teilzunehmen.

Alle drei Leitungsebenen sagen: Der Supervisor soll für einen professionellen Arbeitsstil sorgen und am besten für uns etwaigen Unmut im Team auffangen und kanalisieren, also uns schwierige Arbeit abnehmen – wir sind ohnehin schon bis zur Schmerzgrenze belastet.

Oder überspitzt formuliert: Wir bezahlen ihn (teuer) dafür, dass Ruhe im Karton herrscht!

Der Haken dabei bleibt: Der Supervisor hat keinerlei Befugnisse.

 

Wenn es dann – wie oben – dazu kommt, dass das Team (aus relevanten Gründen ohne mein Zutun) gegen seine Leitung aufbegehrt, schmeißt Ober-Leitung lieber den Supervisor als Überbringer der schlechten Nachricht raus, bevor man sich dem wirklichen Problem des Vertrauensverlustes stellt.

Ein Bauernopfer ist immer noch einfacher und billiger als der Verlust eines festangestellten Läufers oder Springers im System. Ob sich diese Strategie langfristig auszahlt, steht auf einem anderen Blatt.

Manchmal befinde ich mich also auf einer "mission impossible" – und ich bin doch gar kein Tom Cruise.

Den Supervisionsauftrag erhalte ich meist von der Team- oder Bereichsleitung. Wenn es aber zwischen Team und Leitung zu knirschen beginnt (und wo bleibt das aus?), kann ich das beobachten und muss mich entscheiden, wie und wann ich eingreife. Einen Auftrag zur Moderation zwischen Team und Mittel- bzw. Oberleitung habe ich bisher nicht explizit bekommen. Den müsste ich erst "beantragen", und meistens sind Mittel- und Oberleitung dazu nicht bereit, ich bin doch schließlich dafür da, die Probleme für sie aus dem Weg zu räumen. Dann tauchen Leitungen in der Regel ab und stellen sich ihrer (auch formalen) Verantwortung in den seltensten Fällen.

 

Ein letztes Beispiel: Ein Team beschwert sich mal zwischen den Zeilen und durch die Stimmung in der Supervision, mal direkt (in Abwesenheit der Leitung), dass diese nicht regelmäßig an den Terminen teilnimmt und auch sonst sehr viel unterwegs und nicht greifbar sei.

Direkt darauf angesprochen, ob sie an den Supervisionen teilnehmen möchte, sagt die Leitung: "Ja, sicher, aber ich schaffe es nicht immer. Da muss ich um Verständnis bitten."

Es bleibt beim anhaltend frustrierenden Katz- und Mausspiel, was wann in der Supervision besprechbar wird.

Der Versuch des Teams, die Ober-Leitung über seine Unzufriedenheit zu informieren, führt zu dem Versprechen, es werde an einer neuen Leitungsstruktur gearbeitet. Die jetzige Leitung solle sich zukünftig andernorts mit übergeordneten Aufgaben beschäftigen und es werde eine neue Leitung gesucht.

Das Team atmet auf – bis die Nachricht kommt, wer die neue Leitung werden soll: Ein als kompetent beschriebener Kollege, der – und nun kommt der Clou – allerdings nur für eine halbe Stelle zur Verfügung stehe, weil er einen anderen Job in seiner dreihundert Kilometer entfernten Heimatstadt nicht aufgeben will.

Das Team rebelliert (nein, tickt förmlich aus): "Habt ihr gar nichts verstanden, was wir euch seit Jahren sagen? Wir wollen eine verlässlich ansprechbare Leitung vor Ort!"

Und ich sage: "Ich fürchte, ich kann als Supervisor nicht mehr wirklich behilflich sein. Ich halte die Neubesetzung der Leitungsstelle für falsch und fühle mich zu befangen, um den nun anstehenden Prozess zu begleiten."

Manchmal gehe ich nämlich auch selber.

 

Und dann kümmere ich mich um die anderen diffusen "impossible missions". Genug zu tun gibt es ja noch in den Hierarchie-Labyrinthen sozialer Einrichtungen mit überlasteten, verantwortungsscheuen Leitungskräften.

 

© Hartwig Hansen

 

Erschienen in der Zeitschrift für systemische Therapie und Beratung  4/2019